Juhtimisblogi "juhtimiskvaliteet On Konkurentsieelis"

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on endine Eesti korvpalli rahvusnaiskonna peatreener, pikaaegne noortekoondiste eestvedaja ja kunagine tippmängija Janne Schasmin. Janne on silmapaistvalt kirglik spordi suhtes, seda kiirgab iga tema väljaütlemisest. Ja kuna mind on alati huvitanud, mida on meil juhtimises õppida tippspordist, siis Jannega räägimegi korvpallimängu vaimsest poolest ja treenerifilosoofiast ning kuidas see kõik võiks juhtimismaailmaga haakuda. “Kui me räägime tippsportlastest ja tippmeeskondadest, siis kõige olulisem on treeneri võimekus viia sportlaste enesejuhtimise tase sinna, kus soorituse ajal on sportlased võimelised ise ennast juhtima võidule. Me kõik teame ja oleme kogenud, et sel hetkel, kui sul sportlasena on käes see kriitiline hetk oma sooritus ellu viia, oled sa tegelikult ihuüksi. Sul tuleb see mängujoonis visualiseerida, ellu kutsuda ja ära teha usaldades täielikult iseennast. Need olukorrad näitavadki, kui hea on olnud treeneri ja sportlase koostöö ehitamaks üles seda enesetoet

Tänane episood on järjekorras juba neljas, kus me koos Pauliga põrgatame mõtteid organisatsioonide juhtimise arengu teemadel ning on jätkuks meie senisele holakraatia teemalisele vestluste sarjale. Seekord keskendume sellele, milline on olnud organisatsioonide juhtimise paradigmade areng läbi ajaloo. Selleks oleme võtnud appi Frédéric Laloux raamatu “Reinventing Organizations” (vabalt tõlkides kõlaks see eesti keeles umbes kui 'organisatsioonide uuestisünd'), mis on kujunenud juhtimisvaldkonnas silmiavavaks ja inspireerivaks teejuhiks paljudele. “Laloux’ järgi on organisatsioonide juhtimisparadigmad evolutsiooniliselt arenenud lähtuvalt vajadusest paremini toime tulla üha suureneva komplekssusega. Ta eristab viite inimkonna ajaloos välja kujunenud erinevat juhtimisparadigmat ja tähistab need tinglikult spektrivärvidega punasest sini-roheliseni, lisades neile juurde ka iseloomulikud metafoorid, mille järgi organisatsioonide toimimist on kergem mõista. Kõige lihtsakoelisema koostöövormina toob ta välja hundika

Käesolev episood on valminud koostöös innovatiivseid töötajate uuringute lahendusi pakkuva start-up’i Moticheck’iga. Minu seekordseks vestluskaaslaseks on juhtimisekspert ning Moticheck’i müügi- ja kasvujuht Pille Parind-Nisula. Arutleme Pillega, miks on juhtidel üha suurem vajadus igapäevaselt nö kraadida oma organisatsiooni liikmete temperatuuri, kuidas Moticheck’i kui juhtimistööriista kaudu ehitada organisatsioonis tagasisidekultuuri ning kuidas see kõik aitab omakorda kaasa hoolivuse ja meeskonnatunde ning läbipaistvuse ja vastutustunde kasvule organisatsioonis. “Nüüdseks oleme juba enam kui poolteist aastat töötanud pidevalt muutuvates oludes. Nii väliskeskkond tervikuna kui ka selle mõjul organisatsioonide sisesed koostöö- ja suhtlusmustrid on olnud pea peale pööratud. Muutunud olud, eelkõige distantsilt töö ja virtuaalsele suhtlusele üleminek, on seadnud juhtimisele uusi ning palju kõrgemaid nõudmisi. Olukorra hindamine ja organisatsiooni puudutavate otsuste langetamine vaid kitsa juhtide seltskonna

Tänane episood on kolmas osa ja jätk meie eelmise kahe nädala holakraatia teemalistele vestlustele Pauliga. Seekord keskendume sellele, kuidas toimub üleminek holakraatiale organisatsioonides, mis seni on toiminud traditsioonilist hierarhilist juhtimismustrit rakendades. Kui meie senised mõttearendused on kõnetanud, siis käesolev episood annab hea esmase ülevaate, mil moel holakraatiat oma meeskonnas samm-sammult rakendama hakata. “Holakraatia juurutamine organisatsioonis on pigem evolutsiooniline kohanemisprotsess, mitte revolutsioon. Kui ettevõte on juba mõnda aega tegutsenud, tal on oma ajalugu ja seeläbi ka väljakujunenud sisemised protsessid, meeskondade ja rollide vahel on tsementeerunud teatav suhte- ja koostöömuster, siis seda ei minda kohe esimese hooga pimedalt lammutama. Ehk holakraatia rakendamine ei tähenda kindlasti seda, et nüüd, piltlikult öeldes, lükkame kogu laua puhtaks ja hakkame homsest iseennast täiesti otsast peale avastama. Ei. Iga organisatsiooni olemasolevas tomimismudelis on suur

Tänane episood on jätk meie eelmise nädala holakraatia teemalisele vestlusele Pauliga. Seekord keskendume sellele, kuidas organisatsioonides, mis rakendavad holakraatiat, toimivad funktsioonid, mida me tavapäraselt oleme harjunud omistama klassikalisele juhtimisele. Räägime siin näiteks otsustamisest ja otsustusprotsessides, kommunikatsioonist ja info jagamisest, läbirääkimistest ja üksteise mõjutamisest ning teistest olulistest juhtimisfunktsioonidest. Niiet – kui on huvi kaasaegsete juhtimispraktikate vastu, siis usun küll, et käesolevad mõttearendused on intrigeerivad ja panevad oma senisele juhtimispraktikale uue nurga alt vaatama. “Kui me mõtleme tavapärase juhi rolli peale, mis sisaldab endas väga mitmeid erinevaid funktsioone – sh otsustamist ja tegutsemist sihtide seadmisel, meeskonna kujundamisel, eesmärkide täiteviimise tagamisel jne. –, siis kuidas nende samade funktsioonide tagamine on nüüd lahendatud holakraatias? Sest selge on see, et ega vajadus juhtimise järele iseenesest ju kuhugi ei kao; me

Nii, sõbrad! Tänane episood on pühendatud holakraatiale. Olen ise holakraatia kui organisatsioonide kaasaegse juhtimispraktika suur entusiast ja tudeng ning sel teemal tunde ja tunde oma hea sõbra ja mõttekaaslase Paul Vahuriga mõtteid põrgatanud. Mulle tundus, et meie omavahelisi mõttearendusi oleks kasulik salvestada ja jagada ka kõigi teiega. Ja kuna minu enda jaoks on vestlused parim viis mõtteid korrastada, siis kutsusingi Pauli endaga holakraatia teemadel arutlema. Usun, et see on põnev kuulamine kõigile, kellel huvi kaasaegsete juhtimispraktikate vastu. “Holakraatia eriline võlu peitub selles, et kõiki meeskonna liikmeid käsitletakse, kui nii võib öelda, sensorina, tundlana või siis indikaatorina, kes pidevalt tajuvad organisatsioonis toimuvat ja näevad neid kohti, mis vajaksid muutmist, arendamist või teistmoodi lähenemist. Holakraatia kontekstis on kõik organisatsiooni liikmed ühtmoodi olulised tunnetamaks, mida peaks ja saaks organisatsioon oma toimimises teistmoodi teha, et täita veelgi paremini o

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Tallinna Ülikooli rektor Tõnu Viik. Tõnu on filosoof, pikaaegne filosoofiaprofessor. Tema akadeemiline teekond on muljetavaldav – alates Moskva Riikliku Ülikooli lõpetamisest kuni doktorikraadi kaitsmiseni Atlantas, Eesti Humanitaarinstituudi professorist EHI rektorini. Viimased aastad on Tõnu töötanud TLÜ Eesti Humanitaarinstituudi direktori ja Tallinna Ülikooli humanitaarinstituudi direktorina. Meie vestlus kulgeb erinevaid radu pidi ning puudutab muuhulgas näiteks seda, kuidas muuta TLÜ teadustööst lähtuv panus Eesti ühiskonna jaoks nähtavamaks ja parandada selle kaudu ülikooli kuvandit Eesti avalikkuses. Samuti räägime sellest, kuidas muuta õppimine ülikoolis inspireerivaks, motiveerivaks kogemuseks nii tudengi kui ka õppejõu jaoks. Mind kõnetas siinjuures väga mõte, et ülikooli juhtimine peab looma akadeemilise keskkonna, kus nii õppejõududel kui ka tudengitel oleks võimalik ennast parimal moel arendada nii isiksuse, teadlase kui ka ühiskonna liikmena. “Akadeemilise

Here is another special episode of my podcast devoted to self-management and specifically to Holacracy. This time we sat down with Diederick Janse, a certified Holacracy master coach and co-founding partner at Energized.org, a consultancy that helps organizations make the leap to radical self-management. He is a veteran Getting Things Done practitioner and has worked together with Holacracy pioneer Brian Robertson for years now. (Please do check out the episode with Brian as well – highly recommended!) Diederick is also the co-author of the book ‘Getting Started With Holacracy: Upgrading Your Team's Productivity’. This time I am hosting the episode again together with Paul Vahur who is the leading force behind the Getting Things Done movement in Estonia and an avid enthusiast of Holacracy as well. “If we are talking about traditional management hierarchy, then one of its distinct characteristics is that there is this inherent split between the doing and the thinking. Here is where Henry Ford comes into pict

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on mitmekülgse telekomi ja tehnoloogia valdkonna tippjuhi taustaga Arti Ots. Täna juhib ta uue põlvkonna kommunikatsioonioperaatori Netmore laienemist Euroopas. Varasemalt oli ta Kasahstani suurima mobiilioperaatori Kcell tegevjuht, Telia Euraasia piirkonna äriarenduse ja kommertsvaldkonna juht ning enne seda osales aastaid Elioni (Telia) arendamisel turundus -ja tegevjuhina. Minul oli õnn ja au koos Artiga Elionis töötada viis aastat. Artiga räägimegi, milline on olnud tema arenguteekond juhina ning millised on need põhimõtted ja tõekspidamised, mis on tema tänase juhtimiskäekirja aluseks. Äge vestlus oli – kuulake ikka! “Minu esimene tõsisem kriis juhina saabus siis, kui mu meeskond enam ühel hetkel ei toiminud. Kui nüüd tagasi mõelda, siis see väljendus selles, et ma soovisin olla liiga hea kõigi vastu. Minus oli soov meeldida kõigile ning olla teiste poolt juhina laitmatult aktsepteeritud. Ja see toimimisviis jooksis lihtsalt ühel hetkel kokku. Selle tagajärjel tegin kõ

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Ülemiste Cityt arendava Mainor Ülemiste värske juht Ursel Velve. Mainor Ülemiste juhtkonnas on Ursel toimetanud kokku juba 7 aastat, viimased aastad panustas ta Baltimaade suurima ärilinnaku kujundamisse innovatsioonijuhi rollis. Eelnevalt on Ursel juhtinud Samsung Electronics Eesti piirkonda. Mind paelus võimalus istuda Urseliga tunnikeseks maha ja õppida tundma seda inimest, kes on ühelt poolt juba andnud suure panuse Ülemiste City arengusse, kuid teiselt poolt omab edaspidi veelgi suuremat mõju ja vastutust Baltimaade suurima ärilinnaku tuleviku kujundamisel. “Mina olen uskumusel, et organisatsioonil ja sealsel meeskonnal peab olema pikaajaline ning üllas visioon. Kui sa näiteks ütled ettevõtte töötajatele, et meie eesmärk on kasvatada kasum kahekordseks, siis see ei ole ilmselt see nö jahitav mammut, mida inimesed päriselt särasilmis püüda tahaksid. Inimesed tahavad teha midagi enamat, nad tahavad anda ühiskonnale midagi enamat, nad tahavad tunda, et nad on midagi su

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on hariduspsühholoog Grete Arro. Grete toimetab igapäevaselt Tallinna Ülikooli Haridusteaduste instituudi teadurina ning tema uurimishuvid koonduvad kognitiivse, arengu- ja neuropsühholoogia ristumiskohtades. Tahtsin Gretega rääkida õppimisest, arengust ja kasvust teaduslikust perspektiivist ning kuidas see kõik tuua organisatsiooni ja juhtimise konteksti. Temaga vestlus on elav, laetud, kirev ja pungil vastuolulisustest tavaarusaamadega. Mulle meeldib tema ülihea väljendusoskus, õhin oma valdkonna suhtes ja valmidus vaadata õppimisprotsessi nii nagu me tavapäraselt ehk ei oskaks isegi mõelda. “Selleks, et me julgeksime vigu teha ja meie õppimiskõver oleks maksimaalne, peab meid ümbritsema motivatsioonilises mõttes tervislik keskkond. Selles osas oleme me ikkagi ka veel täna väga halvas kohas. Kui tuua välja tingimused, mis mõjuvad halvasti õppimisele, siis näiteks võistluslikkus, konkurents, võrdlemine pärsib tugevalt õppimisprotsessi. Igasugune võistlemine tapab õppimise.

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Eesti rahvusballeti juht Linnar Looris. Ta on sündinud Viljandis, õppinud Tallinna Balletikoolis, tantsinud Estonia balletisolistina, samuti hooaja Birminghamis ja pärast seda pikalt Houstoni Balletis esitantsijana. Nüüd aga on Linnar viimased paar aastat töötanud Estonia teatris rahvusballeti juhi ametis. Kutsusin Linnari oma podcasti, et rääkida temaga juhiks kujunemise teekonnast. Minu jaoks oli jutuajamine seda põnevam, et tegemist on täiesti omanäolise valdkonna ja sealse loovmeeskonna juhtimisega. “Meil on balletis nii lühikesed eesmärgid kui ka pikad eesmärgid. Meie lühike eesmärk on alati iga järgmine etendus. Kui spordivõistlustel sa valmistud, kas siis Euroopa meistrivõistlusteks, maailmameistrivõistlusteks või olümpiamängudeks – need on ikkagi pigem sellised suurvõistlused –, siis meil balletis on fookus pigem iganädalastel etendustel, mis ongi meie jooksvad eesmärgid. Iga etenduse tahame välja tantsida võimalikult tipptasemel, võimalikult kvaliteetselt, pakku

Käesolev episood on üle tüki aja jälle üks minu sooloepisoodidest, ning jätk minu mõtiskluste seeriast coachingu teemadel. Seekordne teema on empaatiavaegus. Mulle tundub, et me ei ole vist kunagi elanud nii suhtevaeses keskkonnas kui täna. Maailmas, kus on pikka aega võimust võtnud hirm ja ebakindlus, kus inimestevahelised suhted on pealiskaudsemad ja silmast silma vahetut suhtlust vähe, peame empaatiaoskust erilise hoolega harjutama. Mõtisklen valjult, mis on empaatia, miks see nii oluline on ja kuidas kasvatada iseendas empaatiat. Lõpus annan selleks ka ühe praktilise harjutuse, mida saad kohe iseenda peal katsetada. “Meil kõigil tuleb aeg-ajalt tegeleda olukordadega ja inimestega, kes on meile pealtnäha mõistetamatud või käituvad meile arusaamatul moel. See võib tekitada meis hirmu, pahameelt, eemaletõmbumist, vastikust, pettumust – väga erinevaid loomulikke automaatseid tundeid. Aga kuidas oleks asendada esmane kummastus ja võõrastus hoopis uudishimuga erisuste ja erinevuste suhtes? Ärme anna kohe hinna

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on ligemale 25-aastase kogemusega IT ja telekomi valdkonna tippjuht Oleg Shvaikovsky. Ta on olnud tüüri juures nii Nortalis, Telias, Elionis kui ka MicroLinkis. Mõni kuu tagasi lahkus Oleg Nortali juhatusest, kus ta oli kaheksa aastat ning tegeleb nüüdsest täiel rinnal Püha Johannese koolis füüsika õpetaja ja kooli administratiivtööga. Kuigi see elumuutus tuli paljude jaoks üllatusena, oli Oleg tegelikult kannapööret pikalt ette planeerinud. Püha Johannese kooli juures on ta juhatuse liikme ja asutajaliikmena olnud juba 2013. aastast. Istusime Olegiga maha ja rääkisime tema karjäärist juhina ning jutt läks muuhulgas sügavuti teemadesse, mis puudutavad tähendusrikaste ja elumuutvate valikute tegemist nii töös kui ka elus laiemalt. “Sul on õigus, selle valiku taga on kindlasti minu väärtusmaailm ja -hinnangud. Ma olen veendunud, et kogu see ressurss, mis sinu käes on – on need siis haridus, oskused, sotsiaalne võrgustik, raha jne. – see pole sinu ressurss. See on sulle antud,

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on pikaaegse meediajuhi kogemusega Merle Viirmaa. Täna toimetab ta peaasjalikult juhtimiscoachina ja EBSi coaching'u programmide õppejõuna. Juba aastapäevad töötab Merle ka Eesti Meediaettevõtete Liidu tegevjuhina. Varem on ta olnud Õhtulehe ja Ajakirjade Kirjastuse juhatuse esimees ning TV3 juhatuse liige. Rääkisime Merlega ühel varakevadisel päeval, mida võidaks ettevõtted naiste suuremast kaasatusest juhtimisse ja millised on naiste väljakutsed juhikarjääri tegemisel. “Ma ei taha üldse rääkida kvootidest, sest keegi ei taha saada edutatud ju kvoodi pärast. Naised ongi väga head, kvoodita. Samas – mis on need põhjused, miks maailma tippettevõtete CEO-de hulgas on vaid 7% naisi ja samade ettevõtete kõige paremini teenivate juhtide seas on naisi 11%? Samal ajal kui esinduslikud uuringud väidavad, et ettevõtted, mille tippjuhtkonnas on vähemalt 30% naisi, on tervemad ja efektiivsemad ning kasvatavad kasumit 15%. Kas pole vastuolu? Klaaslagesid aitavad purustada igapäevased m

Käesolev episood on valminud koostöös üritusturundusagentuuriga Hype. Ja minu seekordseteks vestluskaaslasteks on Hype eestvedajad Marko Lõhmus ja Neeme Kari. Mõlemad mehed on tegutsenud üritusturundusvaldkonnas märkimisväärse aja oma elust – kahe peale kokku ligemale 40 aastat. Mind ajendas Neeme ja Markoga ühendust võtma siiras huvi selle vastu, kuidas tänases uues reaalsuses meeskondlikke ühisüritusi läbi viiakse. Millised üldse on võimalused koroonaaja piirangute tingimustes korraldada ühisüritusi töötajate kaasatuse ja tiimitunde paremaks hoidmiseks? Mis on need erinevad uue ajastu lahendused, mis aitaksid tiimil üksteist paremini tundma õppida ja mõista ning liidaksid inimesi isiklikul tasandil? Olen HYPE poistega varasemalt läbi aastate koostööd teinud mitmes eri ettevõttes töötades ja julgen kindlasti soovitada nendega kontakti võtta, kui ka teie organisatsioonis need teemad parasjagu laual on. Nüüd aga – head kuulamist! “Jah, tänane olukord ürituste maastikul on piirangute tõttu selline, kus suurte

Käesolev episood on valminud koostöös ettevõttega Upsteem, kes pakub ägedaid tarkvaralisi lahendusi nii arenguvestluste kui ka tagasiside ja rahulolu-uuringute läbiviimiseks organisatsioonides. Minu seekordseks vestluskaaslaseks ongi Upsteem’i juht ja üks ettevõtte asutajatest Karl Laas. Tundes Karli juba aastaid, võin öelda, et ta on pühendunud juhtimise ja inimeste arendamise tehnoloogiate fänn. Meie vestlused Karliga on minu jaoks alati olnud põnevad; tema huvi valdkonna vastu peegeldub ka selles, et ta on kursis, mis parasjagu HR tehnoloogiate valdkonnas toimub. Selles episoodis põrgatamegi Karliga mõtteid selle ümber, mida on tänane uus reaalsus toonud HR ja juhtimis-uuringute valdkonda ning millised on erinevad võimalused tänases virtuaalmaailma poolt kaaperdatud tiimides traditsiooniliste HR uuringutega paremat meeskonnatunnetust luua. “Virtuaalmaailm, kus me kõik nüüd viimase aasta oleme peaasjalikult toimetanud, on paratamatult kaasa toonud teatud puudujäägi inimlikul tasandil suhtluse osas. Seda sa

Seekordses podcasti episoodis olen ma külas kahel Imago suhteterapeudil, Sille Jõgeval ja Urme Raadikul. Nad ise ütlevad enda kohta, et nende jaoks on suhted olnud alati väga tähtsal kohal. Nad on veendunud, et toimivad inimsuhted on eduka ja õnneliku (töö)elu aluseks. Inimesed, kellel on kvaliteetsed inimsuhted, on tervemad nii füüsiliselt kui vaimselt ning nende efektiivsus erinevates eluvaldkondades on kõrgem. Paraku ei õpetata meile, kuidas luua toimivaid suhteid. Pigem eksisteerib uskumus, et nö õige suhe peaks iseenesest toimima ja suhetest rääkimine on kuidagi tundlik teema. Meil aga Sille ja Urmega oli tahe ja julgus neile teemadele ausalt ning avatult otsa vaadata, sest soovime luua tervemat ja teineteist toetavamat ettevõtlus- ja ühiskonda. "Inimestena on meil pigem hirm konfliktide ja ebamugavate emotsioonide ees, mis suhetes kipuvad ikka ja jälle ilmnema. Oleme pigem valmis alla andma või põgenema, kui neile julgelt ja siiralt otsa vaatama. Hoiame paljud häirivad teemad endale, et näiliselt nagu

Seekordne episood on valminud juhtiva värbamispartneri CV-Online’i “Tööelublogi” podcasti ning populaarse juhtimisvaldkonna podcasti “Juhtimiskvaliteet on konkurentsieelis” koostöös. Käesolevas erisaates lähen külla LHV personalijuhile Liisa Põldmale ja LHV ESG valdkonna juhile Ragne Maaselile. Kuigi LHV näol on tegemist juba üsna suure tööandjaga konservatiivses pangandussektoris, siis minu jaoks on LHV alati olnud natuke eriline, temast kumab mingit erilist isikupära ja personaalsust. Nii on LHV tunnustatud tööandja, kes on noppinud erinevatelt maineuuringutelt kõrgeid kohti ning kus töötajate pühendumus ja rahulolu-näitajad on kõrged. Mind hakkas siiralt huvitama, mida ja kuidas LHVs tehakse juhtimiskultuuri vaates, et on saavutatud inspireeriv organisatsioonikultuur ja silmasära, millega inimesed iga päev tööle tulevad. “Juhtimiskultuuri kujundamisel tegeleme peamiselt ju just emotsioonide ja tunnetega. Organisatsioonikultuuriga tegelemine ongi tunnete juhtimise kunst, inimemotsioonide manageerimise kuns

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Eesti Vabariigi õiguskantsler Ülle Madise. Mulle on Ülle väljaütlemised sümpatiseerinud läbi aegade. Lisaks mõttesügavusele on tema sõnum alati ka selge ja väljendusviis lihtsasti jälgitav. Seekord põrgatasime Üllega mõtteid vastutusest, usaldusest ja vabadusest; rääkisime ka õnnest ja edust; samuti heast juhtimisest ja avaliku sektori juhtimiskvaliteedist laiemalt. Põnev oli. “Üks olulisemaid printsiipe juhtimises, mida Raul Rebane nimetab õnneliku kana mudeliks, käsitleb tulemuseni jõudmise protsessi, mis on kujundatud nauditavaks. Selle printsiibi lähtealus on lihtne: kui sa tahad saavutada head lõpptulemust, siis tee sinna liikumise protsess õnnelikuks. Õnnelik inimene saavutab rohkem. See edu printsiip oli Raul Rebasel kasutusel, kui nad koos tiimiga Gerd Kanterit olümpiavõitjaks ette valmistasid. Kuigi Gerd Kanteri näitel oli see printsiip rakendatud spordi valdkonnas, siis samamoodi kehtib see printsiip ka igal pool mujal elus, sh ka tööelus. Ehk tähtis pole ainul