Fancier???

风险作为一门科学诞生于16世纪的文艺复兴时期，它源于意大利的“risicare”，意思是“敢于”。1955年，美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院——施耐德教授，第一次提出了“风险管理”的概念，且适用于各行各业。大多数IT圈中的管理者，都存在这样的侥幸心理：“风险发不发生，尚且未可知，花那么多精力做风险管理，没这个必要吧……”风险管理的过程，是风险的可视化过程。风险可能无处不在，但风险管理更应有的放矢。

尽管我们可以借助历史经验、数据分析，使得策划越来越贴近实际。然而，在丰满的理想面前，现实总是显得骨感了一些。而监控管理才是项目的实际情况。策划作为监控的输入，明确了监控什么，在执行发生显著偏差后，需要采取纠正措施，并更新计划。因此，“在项目开发的整个生命周期里，策划不仅仅只有一个计划表，也并不是一次性工作。”策划与监控形成的管理闭环，才是保障项目按时、按质、按量的核心。因此，今天的主题是软件项目的监控管理。

工作经验告诉我，很多PM都觉得带队这个事，是个“所谓重要”，但“一定不紧急”的事。可我又常常听到PM说“人手不够，公司又不招人，只能天天加班”。于是乎，我决定聊聊带队这个事，毕竟“一个好汉三个帮”，一个项目必然要靠大家啊~

需求不是魑魅魍魉，需求管理解决方案也没有Bug，需求仍然做不好，是因为你没有运用设计思维，“像设计师一样思考”。需求啊，需求……谁人欢喜，谁人愁……今天，我们就说说软件开发的需求管理。

作为一项兼顾长短期利益的工作，度量不是几张表单就能搞定的。按照我们今天所讲的内容，你需要（拿出小本本记下来呦~）一、确定度量的目标。二、结合特定的项目与度量目标，匹配合适的度量项。三、 按照3 Tips，对选择的度量项分别进行梳理。四、坚持下去。五、遇到问题，寻求专业人士的帮助。

看，PM如何利用项目计划，打赢与市场和老板的“翻身仗”！

时间估计不足，导致的软件项目失败，比其他所有原因导致的项目失败加在一起还要多。——Frederick P. Brooks Jr. 写于20世纪70年代进入90年代，Capers Jones也在他的报告Applied Software Measurement：Global Analysis of Productivity and Quality中表示，“过度紧张的、或不合理的进度表，可能是对所有软件项目最具破坏力的影响因素”。无论是时间估计不足，还是不合理的进度表，全指向了软件估算。因此，准确的软件估算是进行合理计划项目、推进项目、顺利完成项目的基石。今天，我们就来说说这个话题。

尽管说话的艺术对沟通有极大的帮助，但我们无法奢望每个人，都成为语言艺术的大师。因此，在工作的环境中，我们要求的沟通与协调是以完成工作为目标的。为了达成这样的目标，同时减少语言艺术等因素带来的干扰，我们要将沟通与协调定义到基本的工作过程中去，并进行管理和优化。

对配置管理的系统梳理：目的：在软件项目生命周期中，维持工作产品的完整性和一致性，减少由配置问题引起的混乱，提高软件开发生产率，降低成本。核心：管理变更关键实践：- 最简易的配置管理——版本控制- 配置管理策划- 软件项目中到底什么应该受控？——配置项- 符合项目需求的配置管理系统- 建立和发布Baseline- 配置管理真正的核心过程——跟踪和控制变更- 软件开发过程的“库存盘点”——配置项状态报告- 配置和QA的深度合作——配置审计

尽管过程管理一直在优化工作任务对目标的支撑程度，细化过程管理的颗粒度——“最小单元”。但技术型的行业特性，会导致所谓的“最小单元”也仍然存在一定独立性，需要人来发挥自身的聪明才智。因此，在领导能力方面，贯穿始终的一个目标，就是利用各种手段，不断的开发与提升人员和团队的能力，使之可以充分服务于项目目标和公司目标。今天这期节目，我们完成了PM核心能力架构的五个成熟度等级的阐述。从1级的建立正确的管理意识；经过2级、3级，不断深化PM的管理精准度，以4级的量化数据为依据，促进5级持续不断的正向改进循环。

平台期可以被视为是前一阶段改进的高峰，也可看做是下一阶段的改进瓶颈。当4级的PM发现无论如何也无法促成数据提升时，就说明项目的过程管理，在此时面临“再发展或衰退”这两种选择。这时PM千万不要受限于既有的成就，而是要“居安思危”，看到“不进则退”的局面——如果站在原地，公司的项目管理和自己的职业生涯会同样进入瓶颈；而继续前进，打破既有的稳定局面，需要的不是技术能力，而是持续优化的思维。5级作为PM的最高级别，其核心就在于形成了持续优化的思维。思维主导行为，产生结果；结果影响新思维的形成，催生新行为与新结果。

这一期，我们整体详细阐述了PM 成熟度4级的过程能力及其与过程能力之间的关系。成熟度4级，要求PM对基于胜任力的过程，进行量化管理。除了量化过程本身的效能外，还需要对执行过程的绩效（即胜任力）进行量化。总结一下，PM领导能力4级，从经理到总监，PM要迈过的团队管理的坎：整合既定的胜任力，建立胜任力资产库，由导师推广胜任力资产，逐步建立授权型团队，量化管理团队基于胜任力的过程绩效。

话说3级的PM已经非常厉害了，但仍然处于定性阶段。如何才能不动声色的跟BOSS过招？PM 4级就是让数字变成你的嘴巴，开启项目管理的量化大门。这一期，我们展开来说说软件项目的量化管理。在详细展开软件量化管理的实践之前，有必要先澄清三个问题。一、没有准确的度量定义，收集的数据跟垃圾没有两样。二、数据确实可以一定程度上反应团队的绩效，但这是个雷区，非高手不要碰。三、量化管理 ≠ 数据管理

管项目，就是管事和管人。所谓“事”即对工作过程的管理，而管人就不言而喻了。企业间管理水平与绩效能力的差异，就体现在了过程管理和人力资源管理这两条腿上。想往前走，必须先迈出一条腿，若想“跑起来”，就必须两条腿协调一致。因此，企业的发展就是过程能力与人力资源能力不断交替发展、相互融合的过程。也是因为这个道理，PM的发展，也要兼顾过程能力和领导能力两个部分——管人管事，两手抓，两手都要硬。过程能力的2级，PM在所辖项目范围内，建立起了项目管理的完整框架，包括完成具体工作任务所需的工具设备、工作程序和人员角色。有了具体的人员角色要求，PM才能按图索骥，寻找合适的“演员”饰演不同的角色。那么找谁来演，才能胜任角色要求呢？既有的人，谁是潜力股，会演技大爆发呢？PM领导能力3级，为你指点迷津。

公司会在PM建立2级的过程管理后，提高所有项目的可视化要求，横向衡量同类型的不同项目、不同项目组和不同PM的绩效表现。因此，需要建立统一的管理与评量标准。有些PM会觉得这样的过程是在“上夹板”，明明之前管得好好的，现在一变化反而出问题，还要PM自己兜着，看起来犹如PM在为公司领导的“失误”买单一样……这里我要说一句：不想当 CXO 的 程序员，不是好 PM ！如果2级的过程管理程度就已经让你满足的话，那么你的职业发展，就被自己限制住了。别让屁股决定了脑袋！

好“剧本” + 好“演员”，成就项目经理的“一出好戏”！成熟度二级，PM开始关注项目的有效管理，建立基础的项目管理过程。有了这个“剧本”，在领导能力方面，PM需要确保团队成员，能够达到项目过程所需的各个【角色】要求，并为人员的绩效和发展承担起个人责任。这样，才能大大增强成员的工作意愿和忠诚度，有利于PM在团队内，开展项目管理工作，固化项目过程经验，提高项目执行的效率与质量。

2级PM将1级的管理意识落到了行动上，开始建立项目级的过程管理。过程可以使项目变得清晰可见，使进度与成本被有依据的规划与管理。随着PM过程管理能力的提升，会逐渐拨开项目的面纱，让混沌的管理局面变得越来越清晰。一旦PM可以将清晰的项目情况呈现给高层，就可以最大限度的为项目的成功争取资源，将PM的管理带上正向循环的道路。

同样是当个PM，怎么做人的差距，就那么大捏？就好比，人家看《延禧攻略》体悟办公室生存法则，而你却不知道“喜塔腊尔晴”是个什么梗。。。打你当上PM的那一天起，你的工作方式，就从人机交互，变成了人人交互。光想着怎么把项目分解、细化和整合是远远不够滴~ 只有站在过程的角度，将工作程序、人员角色和工具设备三个方面协调起来，并不断优化其效能，才能实现交付高质量的最终目标。因此我们说，PM的核心能力架构，不能光有过程管理能力，还要有对团队人员的领导能力。

站在PM能力成长的角度，横向与纵向地阐述，每一个成熟度等级，PM的过程管理能力，及对应的工作目标与实践方法。全球软件管理的唯一权威——CMMI把管理软件开发的过程分为成四个类别：工程类、项目管理类、支持类和过程管理类。相应的，PM的全部工作可以分为：开发类、项目管理类、支撑与协作类，以及改进类，四大类型。

人家放假，你加班人家约会，你加班人家都孩子都生了，你还在加班……肿么破？来，项目经理，听这儿！